Organisatiecultuur verbeteren: de dag dat “alles loopt” ineens niet meer genoeg was
De meeting was efficiënt. Updates strak. Actielijst helder. Iedereen knikte op de juiste momenten. En toch zat er iets in de ruimte dat je niet terugziet in notulen: een soort ingehouden voorzichtigheid. Na afloop liep ik met iemand mee richting koffie. Pas daar kwam de echte zin:
“Het gaat op zich wel… maar we trekken veel zelf recht. We vragen laat om hulp. En eerlijk: we delen pas als iets af is.”
Dat ene zinnetje vertelde meer dan tien KPI’s. Want waar mensen pas laat escaleren, waar “even niets zeggen” de veilige keuze is, daar zit cultuur aan het stuur zonder dat iemand het benoemt. Ik ben gaan kijken: niet naar wat mensen zeggen dat belangrijk is, maar naar wat ze doen als het spannend wordt. Dáár begint organisatiecultuur verbeteren.
Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur is het geheel aan ongeschreven regels dat bepaalt:
- wat je wél of niet hardop zegt,
- wanneer je hulp vraagt
- hoe beslissingen echt worden genomen,
- welke risico’s “acceptabel” voelen.
In de praktijk is cultuur: gedrag dat zich herhaalt, omdat het beloond wordt of omdat het veiliger voelt.
Hoe meet je cultuur (zonder te gokken)?
In mijn onderzoek heb ik cultuur meetbaar gemaakt met het OCAI-model (Competing Values Framework) van Cameron & Quinn. Daarmee breng je in kaart welke cultuur dominant is (bijvoorbeeld familie/verbinding, hiërarchie/structuur, markt/resultaat, adhocratie/innovatie) én waar men naartoe wil. De kern die ik zag: een sterke basis van saamhorigheid en betrokkenheid, maar met een bijwerking. Als harmonie belangrijk is, wordt feedback soms voorzichtig. En dan kan “aardig”
Het kantelpunt: van “wat doen we” naar “waarom doen we dit”
De doorbraak kwam niet door nóg een proces of nóg een template, maar door één simpele verschuiving in gesprek: van output naar betekenis. Ik gebruikte de Golden Circle (Why–How–What) als kapstok: eerst het gezamenlijke ‘waarom’, daarna pas de ‘hoe’ en ‘wat’. Niet als poster, maar als werkvorm om keuzes te durven maken samen. Dat is wat cultuur doet wanneer je richting geeft.
Vanaf dat moment veranderde de toon:
-
mensen gingen sneller afstemmen (niet pas bij problemen),
-
kennis werd iets dat je actief deelt,
-
en discussies werden inhoudelijker, minder omzichtig.
Als je organisatiecultuur wil verbeteren, kom je bijna altijd uit bij psychologische veiligheid: de gedeelde overtuiging dat je vragen mag stellen, twijfels mag uitspreken en fouten mag bespreken—zonder sociale straf. Amy Edmondson laat in haar onderzoek zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leer- en verbetergedrag in teams.
Zonder die veiligheid gebeurt dit:
-
issues komen laat boven water,
-
feedback wordt afgezwakt,
-
en “we redden het wel” wordt een gewoonte.
Met die veiligheid gebeurt dit:
-
sneller bijsturen,
-
meer kennisdeling,
-
en betere besluiten onder druk.
Gedrag verandert pas als drie knoppen meedraaien
Ik heb mijn aanpak gebouwd op een simpele gedragslogica uit Ajzen’s Theory of Planned Behavior: gedrag wordt waarschijnlijker als houding, sociale norm en ervaren controle kloppen.
Concreet:
-
Houding – mensen moeten geloven dat openheid iets oplevert (kwaliteit, snelheid, minder herstelwerk).
-
Norm – het team moet voelen: “hier doen we dit zo” (vooral zichtbaar in voorbeeldgedrag).
-
Controle – het moet makkelijk en haalbaar zijn (ritmes, formats, vaste momenten).
In teams met veel conscientiousness (sterk in kwaliteit, orde, verantwoordelijkheid) is die derde knop extra belangrijk.
Een praktisch stappenplan om organisatiecultuur te verbeteren
Hier is de kernaanpak die ik toepaste (en die je breed kunt gebruiken):
1) Maak cultuur bespreekbaar met data
-
cultuurmeting (zoals OCAI)
-
verschil tussen huidig en gewenst zichtbaar maken
2) Zet leiderschap in als “cultuurversterker”
Niet door harder te sturen, maar door vaker te modelleren:
-
vragen stellen,
-
fouten normaliseren,
-
duidelijkheid geven over keuzes.
3) Bouw vaste routines in voor leren
-
korte reflecties na opleveringen (wat ging goed / wat leren we)
-
vaste “hulp-vroeg” momenten (voordat het escaleert)
-
kennisdeling rituelen (bijv. maandelijkse cases of demo’s)
4) Veranker de verandering
Kotter’s 8 stappen helpen om van intentie naar verankering te gaan: urgentie, coalitie, visie, communicatie, belemmeringen weg, quick wins, volhouden, borgen.
Veelgestelde vragen
Wat is de snelste manier om organisatiecultuur te verbeteren?
Begin met één zichtbaar gedrag dat de norm zet (bijv. “vroeg hulp vragen”) en koppel het aan een vast ritme (wekelijks moment + leiderschap dat het voordoet).
Hoe weet je of cultuur echt verandert?
Je ziet het aan sneller leren: issues komen eerder op tafel, feedback wordt directer, en besluiten worden minder “omzichtig”. Combineer observatie met een herhaalde meting (zoals OCAI).
Waarom mislukt cultuurverandering vaak?
Omdat men processen verandert, maar de sociale norm en het voorbeeldgedrag niet. Kotter benadrukt juist die borging en verankering.
Cultuur verbeteren gaat zelden over “een betere sfeer”. Het gaat over sneller leren, eerder samenwerken, en veiliger bespreken wat anders onder water blijft.
Mijn kracht zit in die vertaalslag: cultuur zichtbaar maken (diagnose), gedrag concreet maken (interventies), en verandering laten landen (verankering).